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生産性とは|日本企業に求められる生産性向上と取り組み

投稿日:  最終更新日: 2020年03月03日
近年、国が推し進める働き方改革や国際競争力に関するニュースなどで、企業における生産性向上への取り組みについての話題を目にする機会が増えました。生産性とはどのようなもので、日本の生産性はどのような状況なのでしょうか?あらたまって気にしたことがない、という人も多いことでしょう。日本の生産性は良い状態なのか、悪い状態なのか。また、現在の生産性が将来にどのような影響を及ぼすのでしょうか? ここでは、「生産性」に関する基礎知識と、日本における生産性の課題について分かりやすくご紹介します。

日本企業に求められる生産性向上と取り組み

生産性の意味とは

生産性とは、「生産要素」と、それを投入することで得られる「産出物」との割合を指します。「生産要素」「産出物」とは、次のようなものです。

  • 生産要素
    生産を行うために必要となるもの。例:設備、土地、建物、エネルギー、原材料、人間など
  • 産出物
    生産の結果できたもの。例:製品、サービスなど

つまり、生産性とは「必要なものがどのぐらい効果的に使われて、産出物ができるか」を示す割合を指します。

例えば、従来の2倍のスピードで商品を製造できる機械を新規導入するとします。

すると、同じ時間で2倍の商品が作れることになるため(機械の価格は従来と変わらないと仮定)、生産性が高くなったと言えます。逆に、性能としては2倍のスピードで商品を製造できる機械でも、操作方法がとても複雑なためにうまく使いこなせず、これまでの半分しか商品を製造できなかったとしたら、生産性が低くなったということになります。

生産性向上が求められる背景

近年、日本では生産性向上という声がよく聞かれるようになってきました。その必要性が今まで以上に増してきたからと言えます。背景としては次の2つが挙げられます。

  • 国際社会での競争の激化
  • 労働人口の減少

前者は世界と日本のかかわりという背景、後者は日本国内の背景と言えます。それぞれもう少し詳しく見ていきましょう。

国際社会での競争の激化

国際社会において、日本の競争力が相対的に下がっていることは調査データに表れています。まずは下のグラフを見てください。

生産性向上が求められる背景 グローバルの経済規模の推移

出典:総務省|平成30年版 情報通信白書|グローバルの経済規模の推移
https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h30/html/nd126110.html

日本の実質GDP(国内総生産)は1995年から横ばいになっています。比較対象の他国の数字が上昇している結果、1995年にはアメリカ・ヨーロッパに次ぐ順位だったものが、2016年には最下位となっています。中国、インドの競争力が高まっていることが分かります。

また、日本では多くの業種で「サービスの質」が求められる傾向にありますが、その結果、生産性が下がってしまっているという分析もあります。

このことを示す例として、公益財団法人日本生産性本部の公表資料『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』の調査結果があります。この調査では、29種類の日本のサービス品質と価格のバランスについて、日本人および日本に滞在経験のあるアメリカ人との意識比較を行っています。

図:日本のサービス品質に対する認識比較

  日本人 アメリカ人
宅配便 118.3 101.9
タクシー 117.9 102.9
航空旅客 115.9 103.6
地下鉄(近距離) 115.6 110.8
コンビニエンスストア 115.4 106.4
郵便 114.5 103.1
テレビ受信サービス 113.1 97.9
モバイル回線のプロバイダー 112.1 97.8
ホテル(エコノミー) 110.7 107.1
ATM、送金サービス 110.4 106.2
ファミリー向けレストラン 108.4 105.3
コーヒーショップ 104.3 104.7
ハンバーガーショップ 102.6 102.6
大学教育 99.7 112.8

※数字が大きくなるほど品質が高いと感じている。
※アメリカ=100とした場合の指数。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図9をもとに作成。

図:日本のサービス価格に対する認識比較

  日本人 アメリカ人
宅配便 98.1 99.9
タクシー 102.5 102.9
航空旅客 106.3 98.7
地下鉄(近距離) 103.2 100.3
コンビニエンスストア 100.7 99.5
郵便 98.3 102.8
テレビ受信サービス 98.9 99.8
モバイル回線のプロバイダー 100.1 98.0
ホテル(エコノミー) 101.0 102.7
ATM、送金サービス 100.6 101.2
ファミリー向けレストラン 101.3 99.0
コーヒーショップ 103.1 99.2
ハンバーガーショップ 103.8 99.2
大学教育 95.8 92.2
※アメリカ=100とした場合の指数。
※数字が大きくなるほど価格が高いと感じている。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図10をもとに作成。

 

図:日本のサービス品質と価格に対する認識(日本人)

日本人の日本のサービス品質と価格に対する認識

※アメリカ=100とした場合の指数。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図9、図10をもとに作成。

図:日本サービス品質と価格に対する認識(アメリカ人)

アメリカ人の日本のサービス品質と価格に対する認識

※アメリカ=100とした場合の指数。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図9、図10をもとに作成。

図:日本のサービス品質と価格に対する認識(日本人)

日本人の日本のサービス品質と価格に対する認識

※アメリカ=100とした場合の指数。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図9、図10をもとに作成。

図:日本サービス品質と価格に対する認識(アメリカ人)

アメリカ人の日本サービス品質と価格に対する認識

※アメリカ=100とした場合の指数。
出典:公益財団法人日本生産性本部『データでみる「日本の生産性×働き方改革」』内の図9、図10をもとに作成。

その結果、日本人とアメリカ人のいずれも、ほぼすべてのサービスにおいてアメリカよりも日本のほうがサービス品質が高いと答える一方で、サービス品質の高さほどには価格を高いと感じていないことが分かりました。

このことは、つまり、「おもてなし」や「丁寧なサービス」が日本のサービス業の良い面と言われるものの、その品質や労力に見合った価格設定がなされていないことを示しています。生産性という視点で見ると、日本の働き方は「低生産性」であり、デフレ経済(物価が下がる)や低賃金化の要因にもなっているということが分かります。

労働人口の減少

日本では少子高齢化により、働く人の人口が減少しています。下のグラフを見てください。

生産年齢人口(15〜64歳)の推移

出典:総務省|平成28年版 情報通信白書|人口減少社会の到来

1995年には8,716万人だった生産年齢人口(1564歳)が、2015年には7,592万人と1,000万人以上減っています。この減少傾向は今後ますます進み、2060年には、4,418万人にまで落ち込むと予測されています。働ける人が少なくなるぶん、これまで以上に生産性を向上させる必要があります。

生産性の計算式

生産性は、次の計算式で求めることができます。

生産性=「アウトプット」(産出)÷「インプット」(投入)

生産性とは、先述したように、投入した生産要素と、それによって得られる産出物との割合のことです。生産要素として「何を投入したか」の視点によって、労働生産性や人時生産性、資本生産性、全要素生産性などいろいろな生産性があります。

よく指標として用いられるのは次の生産性です。

  • 労働生産性
  • 人時(にんじ)生産性

特に労働生産性はよく使われる指標です。2つについて見てみましょう

労働生産性

労働生産性は、「労働投入量1単位当たりの産出量・産出額」を示すものです。「労働量」は労働者数、労働時間、日数といったものが該当します。

労働生産性は、次の計算式で求めることができます。

労働生産性=「生産量or付加価値額(販売金額や粗利益)」÷「労働量」

この式から導き出されるように、「労働生産性が向上する」とは、次のどちらかを指すことになります。

  • 同じ労働量で生産量や付加価値額が増える
  • より少ない労働量で同じ量の産出物を作り出す

人時生産性

労働者1人が1時間働く際の生産性を表す「人時(にんじ)生産性」という概念があります。労働生産性と似ていますが、より限定された意味合いで語られることが多く、一般的には次の計算式で求められます。

人時生産性=「付加価値額(販売金額や粗利益)」÷「労働量(総労働時間)」

労働生産性との違いを確認します。

  • 労働生産性・・・投入した労働量に対して、どれくらいの成果を生み出したか
  • 人時生産性・・・労働者1人が1時間当たりで、どのくらいの成果を生み出したか

それぞれの計算式で「労働量」の中身が違います。労働生産性の場合は労働者の人数や労働時間、日数を用いますが、人時生産性では全労働者の労働時間の合計が用いられます。

生産性向上と業務効率化の違い

「生産性向上」と「業務効率化」は混同されがちですが、もともとは視点の異なる概念です。それぞれの意味について見てみましょう。

  • 生産性向上
    少ないインプット(投入)で、アウトプット(産出)が多いほど生産性は高くなるため、アウトプットをより大きくするための視点であり、指標
  • 業務効率化
    有限の経営資源を効率的に使うためにコストを削減すること。インプットを減らすような業務改善を行うことで、結果として生産性向上につなげる手段となり得る

つまり、生産性を表す式で言うと、「業務効率化」は分母のインプットを減らすことになります、結果として生産性が向上します。ただし、業務効率化の対象となるような「業務のムダ」は有限であり、効率化には限度があります。そのため、業務効率化は生産性向上とは異なる概念として捉えられるのが一般的です。

企業が取り組むべき生産性の向上対策

生産性を向上させるために企業が行うべきこととしては、次のような取り組みが挙げられます。

 

  • 業務内容を明確にする「見える化」
  • コア事業とノンコア事業の設定
  • 社員のエンゲージメント・モチベーションの向上
  • 適切な人材配置と人材育成
  • IT技術の積極的な利用

 

これらの施策はすべて、該当テーマに対してリソースを投入することで、アウトプットを増やすための取り組みです。

 

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企業が取り組むべき生産性の向上対策

企業が取り組むべき生産性の向上対策

生産性を向上させるために企業が行うべきこととしては、次のような取り組みが挙げられます。

  • 業務内容を明確にする「見える化」
  • コア事業とノンコア事業の設定
  • 社員のエンゲージメント・モチベーションの向上
  • 適切な人材配置と人材育成
  • IT技術の積極的な利用

これらの施策はすべて、該当テーマに対してリソースを投入することで、アウトプットを増やすための取り組みです。

業務内容を明確にする「見える化」

社内の業務手順をマニュアルとして作成するといった業務内容の「見える化」は、一般的には、次のような効果が期待できます。

  • ミスの予防
  • 品質の担保
  • 業務効率化

個々の業務が、特定の人にしか分からない(=見える化されていない)場合、「担当者以外の人が同じ作業をしようとしても誰もできない」、「他の人に業務内容を教えられない」、「第三者の目線が行き届かず、業務の改善ができない」といった課題が発生しがちです。

「見える化」を図ることで、作業手順が明確になり、作業の問題点やボトルネックを発見・改善できたり、社内での情報共有や処理ミスの防止ができるようになったりします。また、共通している作業や資料作成の作業を、一元化して作業時間を短縮できる場合もあります。

「見える化」は、次のような手順で行います。

  1. 作業担当者が、自分の作業内容と手順を書き出す
  2. 担当者以外の人も参加して、曖昧な点や問題点を確認する
  3. 作業手順を改善する
  4. 部門連携や標準化、人事評価など社内全体の課題解決に生かす

コア事業とノンコア事業の設定

全社的な事業をコア事業とノンコア事業とに分けることで、リソースの投入先を最適化することができます。コア事業・ノンコア事業は次のように定義できます。

  • コア事業企業の利益を生む中核となる事業
  • ノンコア事業それ自体は利益を生まないが、コア事業を支援する事業

そして、それぞれ次のような特徴があります。

【コア事業の特徴】

  • 非定型
  • 専門的な判断が必要
  • 難易度が高い
    →アウトソーシングしにくい

【ノンコア事業の特徴】

  • 定型または定型化が可能
  • 高度な判断は不要
  • 難易度が低い
    →アウトソーシングしやすい

定型化できないコア事業に集中してリソースを投下し、定型化が可能なノンコア事業はアウトソーシングすることで、中核となる事業にリソースを重点的に配分できます。

これは個々の社員が行っている業務についても同様です。コアとなる業務は社員が行い、定型業務をアウトソーシングすることで、組織全体のリソースが最適化した状態で機能して生産性の向上が期待できます。

社員のエンゲージメント・モチベーションの向上

社員のエンゲージメントやモチベーションを向上させることが、結果的に企業の生産性を高めます。

エンゲージメントはマーケティング用語でよく使われる言葉ですが、あるブランドやサービスに対して、ユーザーが主体的・積極的にかかわろうとする心理状態、愛着度を表すものです。「従業員エンゲージメント」といった使われ方をするときには、社員と会社とのつながり、関係性の深さを指します。社員が会社に愛着を持ったり、高いモチベーションを保ったりすることで、仕事をポジティブに捉え、組織に活力を与える効果があると言われています。

エンゲージメントやモチベーションの向上には、ワークスタイルの自由度を高めることが有効で、一般的に次の施策があります。

  • テレワーク…在宅勤務などにより、時間や場所に制限がない柔軟な働き方が可能
  • フレックスタイム…ライフスタイルに合わせた労働時間の選択が可能

総務省の「テレワーク情報サイト」を見ると、次のようなテレワーク導入の成功事例が紹介されています。

  • 神奈川県のA社(Webデザイン、DTPデザイン制作、イベント企画など)
    テレワーク導入の効果:平均業務処理時間の短縮、業務効率化2割アップ、育児中の勤務や地方在住デザイナーの人材確保効果など
  • 大阪府のB社(中小企業向け経営支援、会計サービスなど)
    テレワーク導入の効果:家族の転勤、介護、育児などライフイベントに伴う離職防止や新たな雇用形態の創出、全国の顧客との面談に伴う移動時間の短縮などの業務効率向上など

いずれの例も、業務の効率化と人材確保の面で効果が出ています。働く人のワークスタイルに合わせた環境がテレワークによって整備されることで、エンゲージメントやモチベーションの向上につながっていると考えられます。

適切な人材配置と人材育成

働く人の個々の適性や、チーム内のメンバー同士の相性(スキルの補完関係や人間関係など)を考慮して人材配置を行うことで生産性の向上につながります。

業務内容や職場環境は変化するものであるため、配置が適切かどうかは定期的に検証する必要があります。そのためには、アンケートや面談で意見をヒアリングする機会を設けると良いでしょう。

また、長期的な観点からの人材育成も必要です。短期的には時間と費用がかかるため、ともすると敬遠されがちです。しかし、事業を将来にわたって継続して行うためには不可欠であり、従業員のモチベーション向上にもつながります。

独立行政法人労働政策研究・研修機構が行った調査結果(『労働生産性が高い企業は人材育成・能力開発方針が社内に浸透』)によると、他社と比べて「労働生産性が高いと認識している企業」は、人材育成や能力開発方針が社内に浸透しており、その成果が出ている企業ほど、生産性が向上したぶんを再投資する意欲が強いという傾向が見られました。再投資先の上位としては、「採用・人材育成の強化」、「賃金など処遇の改善」、「設備投資の増強」、「作業環境の整備」が挙げられています。

ポイントをまとめると次のようなことが言えるでしょう。

  • 適切な人材配置と人材育成により労働生産性が高まる
  • 労働生産性の向上分を再投資に充てることで、さまざまな好循環が生まれる
  • 結果として、競争力がある企業体質を維持できるほか、従業員が働きやすい環境や人材確保が可能になり、モチベーションが向上する

IT技術の積極的な利用

IT技術の利用は生産性の向上に不可欠です。先に触れたテレワークもIT技術なしには実現できません。

具体的には以下のようなIT技術を利用することが有効です。

  • Web会議
    パソコンとインターネット回線を使ってオンライン上で会議を行うシステムです。文字だけのやりとり(チャット)による会議、モニターに互いの顔を写して顔を見ながらやりとりできるビデオ会議、ファイルやプレゼン資料の共有ができる機能などがあります。会議参加者が1つの場所に集まる必要がないため移動時間や交通費の削減ができます。育児や介護などにより在宅勤務を希望する労働者への雇用を創出します。
  • クラウドサービス
    パソコンやスマートフォンなどインターネットへのアクセス環境があれば、場所を選ばずサービスを受けられるのがクラウドサービスです。サービスサイトのマイページなどへログインすることで、オンライン上にデータを保存・管理できるサービス、ローカルのパソコンへのインストール不要でオンライン上で稼働するソフトウェアサービスなど、さまざまなものが提供されています。
    自社サーバーやソフトウェアなどの導入費用・管理費用が削減できるだけでなく、場所を選ばないテレワークが可能となり、作業の効率化が可能です。
  • モバイル端末支給
    スマートフォンやタブレット、軽量ノートパソコンなど、どこにでも持ち運び可能なインターネット端末を業務用として配布、Web会議やクラウドサービスなどと組み合わせることで、セキュリティに考慮しつつ柔軟な働き方が可能になります。
  • RPAツールの導入
    これまで人間が行っていたコンピューター上の作業を、RPAツールと呼ばれるロボット(ソフトウェア)に学習させて、業務を自動処理化することができます。請求書管理や売上帳簿の照合作業、交通費の照合作業など、デスクトップ上で行っている作業を1度学習させると、ロボットが自動で作業を行ってくれるため、処理ミスの予防や作業時間の短縮を図ることができます。

企業がやってはいけない取り組み

ここまでは生産性を向上させるためのポイントを見てきましたが、逆に、生産性向上のために企業がやってはいけないとされる取り組みがあります。

代表的な取り組みとして2つご紹介します。

  • マルチタスクを課す
  • 個人の生産性重視

マルチタスクを課す

同時に複数の仕事を処理するマルチタスクは、生産性を下げる原因になると言われています。

近年、マルチタスクの脳への影響は海外の大学や大手企業の研究結果などでも示されており、理由は以下の通りです。

  • 人間の脳は同時に複数のことを処理できるようにできておらず、マルチタスクをしているように感じている場合でも、実際には処理を細かく切り替えているだけである。
  • 車の運転中のスマートフォン操作が法律で禁止されるようになったことからも分かるように、特定タスクに集中することで、他のタスクへの注意は散漫となる。この注意不足は「注意不足障害」の症状にも通じると指摘する専門家もいる。
  • マルチタスクは、活動する脳の特定部分に負担を与えるほか、学習能力にも支障を来す恐れもある。

「マルチタスク」はコンピューター用語として生まれ、1990年代からビジネスにも広まった言葉ですが、さまざまな弊害があると注意喚起がされるようになりました。生産性向上のためには逆効果になる恐れのほうが強い、と認識しておくことをおすすめします。

個人の生産性重視

個人単位での生産性を重視してしまうことには、次のようなデメリットがあると言われています。

  • 個人の能力や裁量など、いわゆる「属人的」な範囲でしか対応できなくなる
    個人単位で生産性向上を図ろうとすると、さまざまな背景を持つ個人に対して、一律の基準や業務を課すことになります。個人へのプレッシャーだけが強調されることになり、前項でも触れたマルチタスク的な働き方に頼ったり、組織としての相乗効果が失われます。
  • 成果を出すために労働時間や売上報告の不正が起こる
    個人が生産性向上をノルマと捉えた場合、組織内での保身を図るために見かけだけを整えるような不正を招くことがあります。不正が横行することで倫理観が低下して、ハラスメントやモチベーションの低下など組織活性化を阻害するリスクが発生します。

生産性向上のための施策や目標は、個人単位ではなくチーム単位・部門全体・会社全体のマネジメントや経営方針・戦略として考えるのがポイントです。

生産性向上の取り組み事例紹介

生産性向上の取り組みを成功させた事例を3つご紹介します。

  • 事例1:自動管理システムなどの導入で作業時間を効率化した取り組み事例
  • 事例2:勤務環境の改善で残業時間削減を実現した取り組み事例
  • 事例3:クラウド名刺管理サービスを導入して組織全体の情報を活用した取り組み事例

それぞれ、どのような方法で課題解決し、どのような成果があったのか、簡単にご紹介します。

自動管理システムなどの導入で作業時間を効率化した取り組み事例

業種:飲食サービス業(埼玉県)

《抱えていた課題》
    人手不足

《生産性向上のための対策》
・1日3回の店内の温度管理作業を効率化(冷蔵庫、冷凍庫、店内気温を自動で管理・記録するシステムを導入)
・営業力の強化(生産地、加工日などの履歴を、お客さんがスマートフォンで読み取れるシステムを導入)

《得られた効果》
・温度管理作業を自動化することで、月172時間の労働時間を削減
・温度管理作業の自動化は、誤記載の減少にもつながった
・品質向上や安全性向上の裏付けにより、過去5年間の売上が2倍に増加

IT技術の活用が業務効率化を実現して生産性向上につながった事例です。

勤務環境の改善で残業時間削減を実現した取り組み事例

業種:運輸業(東京都)

《抱えていた課題》
    長時間労働

《生産性向上のための対策》
・座席や場所に制限なく働けるよう座席をフリーアドレス化(固定電話を廃止して、内線可能なスマートフォンを配布。ノートパソコンへの置き換えなど)
・労働時間に関する全社ルール策定(17時半以降の会議禁止、18時半以降の電話・メール禁止、20時までには完全退社など)
・専任部署を配置して実施をサポート(取り組み体験を共有して意識改革を図るワークショップ開催)

《得られた効果》
・1人当たり1日約2時間の時間外労働を削減
・ある部署では、社員満足度が2%から98.8%に上昇

業務効率化のルール策定、全社的な取り組みにより、意識改革につながった事例です。

クラウド名刺管理サービスを導入して組織全体の情報を活用した取り組み事例

業種:地方公共団体(福岡県)

《抱えていた課題》
    作業負荷、情報把握

《生産性向上のための対策》
・作業の効率化(手作業で行っていた名刺管理を、クラウド名刺管理『Sansan』を導入してIT活用)
・情報の共有化(取引先の情報やコンタクトの情報を組織全体で共有)

《得られた効果》
・手作業で行っていた名刺管理を、ITツールの活用で5分の1に工数削減
・部署間のコミュニケーションが活性化
・組織全体で情報共有することで、さらに質の高いサービス内容の提案

IT技術を活用して、作業の効率化や情報の共有化を実現し、質の高いサービスにつながった事例です。

企業価値と従業員のエンゲージメントを高める生産性向上を

「生産性」とひとくちにいっても、さまざまな角度や視点からの考え方や取り組みがあります。ともすると、アウトプットだけが話題になったり、業務効率化にだけが焦点が当てられがちです。しかし、働く従業員が活き活きと働くことができ、社会に対して適切で価値ある商品やサービスを提供することの好循環は、ここでご紹介したようなポイントを参考に取り組むことで生まれます。

ぜひこの機会に、働く環境や自社の取り組みについて、担当部署やチーム内で話し合ったり、マネジメントへ取り入れてみてはいかがでしょうか

この記事の情報は2020年03月03日のものです
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